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华为:学习型组织和员工持股计划

来源:摘自:《中国雇主品牌蓝皮书8》

【最佳雇主名片】

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域,坚持稳健经营、持续创新、开放合作,在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务,并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年,华为首超全球第一大电信设备商爱立信,排名《财富》世界500强第315位。

华为能够成为世界第一大电信网络解决方案提供商,同时也是世界第二大通讯商以及第三大智能手机厂商,得益于其良好的雇主品牌,以及公司对人力资源的战略性招聘与高效配置。华为成立之初身为民营企业又身处极具垄断性的中国电信行业使得公司没有能力进行大规模的招聘工作随着公司的发展与壮大华为对人力资源的需求也日益增大华为开始将目光投向高校通过吸纳高技术人才实现公司的战略目标。近年来,在实现跨国化发展、逐步成为世界级公司的目标的驱动下,华为对财经、管理、外语等文科专业的人才需求有了明显增加,公司的人才配备也日趋国际化。

(一)华为的“学习型组织”

创立于1987年的华为,历经30年的成长,从寂寂无名成长为领头羊。截止2014年底,华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置。这一切都是组织学习与创新学习在华为结出的果实。有人说,正是学习型组织的构建,使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。

1. 明确学习的主体

华为注重组织中人力资本的增值。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”这一原则被明确地写进了《华为基本法》。这也成为华为培训人才的宗旨和目标。任正非说:“在华为,人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本,有了人才就能创造价值,就能带动资本的迅速增长。”

华为强调,人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标,但人力资本的增值靠的不是炒作,而是有组织的学习。培训是组织学习的重要途径。经过多年培训实践的积累,华为的培训体系已然自成一派。对比于其他企业在培训中更加注重师资力量、培训场地条件等因素的状况,华为则明确了“员工才是学习的主体”这一原则,更加重视员工自身在培训过程中所起到的作用。

“技术培训主要靠自己努力,而不是天天听别人讲课。”任正非这样说道,“其实每个岗位天天都在接受培训,培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔,那么是谁培养了毛泽东、邓小平?成功者都主要靠自己努力学习,成为有效的学习者,而不是被动的被灌输者,要不断刻苦学习提高自己的水平。”

2. 激发学习动力

如何才能让新员工主动学习、提高自己呢?华为采取的办法是全面推行任职资格制度,并进行严格的考核,从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后,如何向更高级别发展,怎么知道个人的差距,华为有明确的规定,比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等,有明确的量化标准,新员工可以根据这个标准进行自检。

任职资格制度的实施,较好地发挥了四个方面的作用:一是镜子的作用,照出自己的问题;二是尺子的作用,量出与标准的差距;三是梯子的作用,知道自己该往什么方向发展和努力;四是驾照的作用,有新的岗位了,便可以应聘相应职位。

除任职资格制度外,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段,来实现“不让雷锋吃亏”承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次,可能收入差别就是十万二十万甚至更多,所以在华为不存在“大锅饭”问题,华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票,以此牵引员工不停地向上奋斗。

3. 导师制

华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件:一是绩效必须好,二是充分认可华为文化,这样的人才有资格单位导师。同时规定,导师最多只能带两名新员工,目的是确保成效。华为规定,导师除了对新员工进行工作上指导、岗位知识传授外,还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助,包括帮助解决外地员工的吃住安排,甚至化解情感方面的问题等。

主流的知识管理理论将广泛存在于组织当中的知识分类为显性知识和隐性知识。相较于已被编码,能够通过文字在组织中自由传递的显性知识,隐性知识具有不易感知、难以传递、高度个人化的特点。例如,对于一名棒球选手来说,棒球棒的长度、球场的大小和分布、比赛的规则、风力和湿度对击球的影响都属于显性知识;但有效地利用这些知识,完成一次完美的挥棒,属于棒球选手个人的隐性知识。对于华为员工来说,企业的财务报表、行业和市场的信息、执行一项工作的流程都属于显性知识;但如何综合各种显性知识,与其他员工协同配合,在某种特定的工作场景下共同完成一项具体的任务,则属于隐性知识的范畴。华为所实行的导师制意在促进这种隐性知识在组织中的传播。新员工们通过长期跟随导师体验不同的工作场景,体会导师在处理某项具体工作时的状态与行为,进而同导师形成共感。隐性知识在这样的过程中得以由导师传递给学员。

4. 组织内部的人才流动

培训与导师制都可以直接实现组织内部人力资本的积累而相较于这两种方法组织内部的岗位轮换则是通过人才的流动使组织内的知识在空间上得到更合理的分配。通过岗位轮换,员工们进一步丰富了自己的知识结构。不同方向的知识形成的协同效应,能够帮助员工处理更为复杂的工作状况。

华为重视员工的“之”字形个人成长,即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理,又在市场一线、代表处做过项目,有着较为丰富的工作经历,那么他在遇到问题时,就会更多从全局考量,能端到端、全流程地考虑问题。任正非一直强调干部和人才的流动,形成例行的轮岗制度,并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路,培养大量的将帅团队。

)员工持股计划

从华为草创初期,任正非就设计了员工持股制度。当时他对于西方的各种奖励制度并不熟悉,还不知道股票选择权这种制度。当时,文化大革命在中国仍然余波荡漾,当个企业主、也就是个资本主义者,对很多人来说仍然观感不佳。面对这样的现实,任正非觉得对于老板来说,最安全的作法就是不要去“拥有”这家公司。在今天,任正非本人仅仅持有华为总股权的1.4%,其他股权则由8万余名员工所持有。此外,由于华为并未公开上市、而是由员工持有,也就代表公司的营收有一大部分会直接由员工享有。在华为的例子里,过去20年间的总净利润还比支付给员工的总净利润少了许多,讲得明确一点,员工的薪水、红利和股利股息加起来,是公司年度净利润的2.8倍,而且这个比例还计划提升到3.1倍。

“让最有责任心的明白人担负重要的责任”是华为的根本用人原则,也是其员工持股计划的操作原则,即这些担负重要责任的“明白人”必须“德才兼备”。耸立在华为公司深圳研发中心大门口的石碑上刻着的“小胜靠智,大胜在德”也是这一用人原则的体现。员工持股计划在操作中实行使股权和职权向这些“最有责任心的明白人”倾斜的原则,实行股权与职权的动态调节。个人所持股权与职务取决于个人对公司的贡献,最重要的是对于绩效差的员工,公司可以收回其所持股份。在员工持股比例上,实行“30%优秀员工(含核心层、中坚层)集体控股,40%的骨干员工有份量地持股,10%~20%的低级员工和新员工适当参股”。

员工持股计划的操作细则:①实施条件:每年 4~5 月份根据员工的职位、工作年限和上年度绩效考评结果,由干部和部门主管决定员工被授予股权的资格与数量。②激励额度:各职位级别员工持有股份有最高数量限制,即饱和配股线。③激励对象:所有 13 级以上的在职员工都有受股资格,员工可以自愿选择是否购买公司股票。④授予价格:上一年期末每股净资产扣除年度分红后的价值。⑤权益分配:根据上一年公司经营情况,由股东大会作出分红额度的决议。⑥转让与收回:公司允许员工申请退股,可以将所持股份转让给公司,结算价格为持有期3年以上的股票按最近一期的净资产价值,持有期 3 年以内的股票按购买时的价格。根据员工的绩效考核情况,公司也有权收回员工所持股份。

利润分享是激励员工的有效手段,是对员工工作的一种认可与奖励。如何有效的进行利润分享,充分发挥利润的激励作用,实现员工利益之间的公平与和谐,都对企业利润分享提出高要求。员工持股计划绝不是单纯的利润分配问题,而是一种告诉我们怎么样通过员工的参与来提升组织层面绩效水平的方法。正如任正非所期望的,通过员工持股制度,所有员工都能像个公司负责人,全心全力地投入。一直以来,华为的员工持股计划始终坚持着以下三个原则:

第一,公平原则。利润分享应重视公平对待和公平分享,事情是大多数人做的,钱也要大多数人分。企业应当尊重、相信、依靠不同层面的员工,相信利润是员工共同创造的,事先建立科学合理的利润分享资格制度,明确利润分享参与人的准入条件,做到内部公平。此外,将利润分享与员工的绩效挂钩,确定员工获得利润与工作绩效之间的数量关系,企业可以根据岗位贡献法、个人贡献法、综合法等,制定合理的绩效评价制度,决定员工获取利润分享的额度。

第二,认同原则。员工与管理层之间就组织目标达成共识。建立并完善企业的沟通渠道,明确向员工传达企业的战略方针,让员工对组织的目标有清晰的认识和认同。员工知道组织的发展方向,才能更好明确自身任务,有方向的为实现组织目标而努力,在实现自身利益的同时,为组织创造更大的利润。

第三,参与原则。企业在不引起公司机密泄漏的前提下,可让员工了解企业的实际经营状况,让他们参与制定利润分享形式、方法、额度等。员工是创造绩效的主体,没有员工参与,就没有高绩效,没有高绩效也就没有利润分享。企业一方面放手让员工参与,提供员工分享想法的机会,促进员工主人翁意识;另一方面要充分考虑参与的效率,把握员工参与的度。

【连线雇主】

任正非,1944年10月25日出生于贵州省镇宁县,祖籍浙江省浦江县,华为技术有限公司主要创始人、总裁。

1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学),毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长(技术副团级),无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年,任正非集资21000元人民币创立华为公司,1988年任华为公司总裁。

2003年,任正非荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物";2005年入选美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物;2011年,任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜,排名全球第1153名,中国第92名。2015福布斯华人富豪榜排名350,全球富豪榜排名1741。2016胡润IT富豪榜,任正非以105亿元排名第35位。

作为中国最有思想,最有号召力、领导力和影响力的CEO之一,任正非已成为中国本土企业家竞相学习的标杆。任正非“狼狈组织”、“压强原则”、“危机管理”等管理理念已经为华为20多年来的经营管理实践所证明。


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