格力：人才的自主培养模式

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成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。企业隶属的格力集团是目前珠海市规模最大、实力最强的国有企业集团，而格力电器为集团带来了近乎90%的收入。

多年以来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心。格力品牌多次荣获“中国驰名商标”等荣誉，甚至于2006年被巴西民意调查局授予“巴西人最满意品牌”称号，成为中国空调行业第一个世界名牌，业务遍及全球100多个国家和地区。2008年，格力凭借良好的品牌形象和活力，荣登世界品牌实验室发布的“中国最具竞争力品牌榜单”。

格力在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，8万多名员工，已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列的产品，拥有技术专利6000多项，格力电器成为了从“中国制造”向“中国创造”跨越的典范。

作为一家老牌的传统家电企业，在互联网等新科技的冲击下，格力也在走转型发展的道路，面对传统行业劳动力成本上升、人才流失等问题，格力以独特的人力资源管理方式来应对转型中的人才挑战，促使企业从劳动密集型向智慧密集型转变，走创新发展的道路。

格力是一个不热衷于“挖人”的企业，这与它们完善的人才自主培养模式息息相关。通过自主培养，让员工同企业一起成长，加深了员工对企业的情感联系，格力的这种模式是其保留员工，提升员工素质的重要秘笈。

（一）“忠诚第一”人才观

1.人才素质的保障

谈到格力的人才自主培养模式，就必须先谈一谈格力最重要的人才观—忠诚第一，既相比于敬业度和专业能力等方面，忠诚度成为了格力最重要的人才选拔标准。这与一些企业的“唯才是用”的重能力观念有着一定的差别，格力这么做，并不是不重视员工的能力，而是因为格力有着完善和精细化的人才自主培养模式，企业有信心自主培养出高素质人才，而忠诚度与人的性格、价值观等关系较大，较难改变。招不到既有能力又忠诚员工一直是企业面临的难题，格力将忠诚第一的人才观与人才自主培养模式相结合，为解决这一难题开辟了新的途径。

2.企业稳定的保障

在格力的价值观里，企业所需的人才，应该尽可能地自己培养。在激烈的市场竞争中，一些企业往往热衷于直接“挖”其他企业培养好的人才，因为它们不愿意花时间、精力和金钱来培养人才，还要冒着人才培养成之后又出走的风险。这在短期内有一定的效果，但是长远来看只注重眼前的利益而缺乏远见，格力甚至认为直接“摘桃子”是一种有违职业道德行为。对于“挖人”企业自身来说，挖来的人可能难以适应企业的文化和氛围，它也同样面临着核心人才“被挖”的风险。所以格力非常重视忠诚度，对于不认同格力企业文化，忠诚度不高的员工，每年都会炒掉一批。

3.企业文化的保障

正是由于这种“忠诚第一”的价值观，格力对于跳槽的人才也不欢迎，即使人才很能干，但是与格力的企业文化、人才观不符，就不会录用。格力电器有一个规定：只要是从同行业企业出来的，无论你多能干，原则上不收留，比如它曾坦言不录用美的的员工。通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是因某种缺点被炒掉。这两类人格力都不要。企业的人才观是企业文化的延伸和落实，对挖人深恶痛绝的董明珠营造了一个宁肯自己培养人才，也不接收跳槽者的雇主形象。

董明珠是一个不爱“挖人”的老板，曾经一家民营企业老板以5000万的年薪来挖她也被她一口回绝。在她的眼中，忠诚的员工是企业发展的最大力量，企业的“大家”好了，个人的利益才能得到保障。日韩等国家经济强盛的重要原因是它们的以公司为家的集体主义理念，员工都把公司当成自己家一样爱护。而企业也会做出相应的承诺和回报，比如日本的终身雇佣制度。

（二）人才精细化自主培养

只有自己培养的人才才是对企业有感情的，而员工与企业的情感联系远比物质利益带来的联系要紧密得多。每个企业都有自己的特点和文化，而人才培养是将企业文化在员工之中落地的重要途径。此外，伴随公司智能装备、智能家居、手机、新能源等新领域发展战略，人才需求量在增加，人才的层次也在提升。持续的自主培训使员工不断更新知识，自我进步，不断提升自身素质以满足创新驱动、智慧密集型企业的需求。

格力把人本管理的思想贯彻到人才的自主培养、自主创新上来。多年以来，格力建立了一整套自己的"选、育、用、留"人才培养体系，95%以上的中层干部都是来自格力内部的人才培养体系。所有的干部基本都是从基层做起，一步一步晋升。内部每年都会举办一次中层干部的自荐选拔，给了员工完善的发展平台。

除了为员工提供畅通的晋升渠道外，格力通过职业生涯规划、内部培训、"能者上，庸者下"的晋升机制以及各种物质的精神的激励机制，努力为员工搭建事业发展的平台，提供广阔的发展空间。此外，格力还设立了科技进步奖、管理创新奖、合理化建议奖、季度奖、年终奖等多样化的奖金体系，通过多种方式激励各岗位员工不断创新、发挥所长、提高工作效率。在员工的培养过程中，企业能够尊重、欣赏员工，提高员工素质同时也在进行情感投资。

格力电器对员工的精细化自主培养从员工入职开始，甚至会持续多年。对于核心的技术研发类员工，从入职到能够胜任工作至少需要两年的培训。在这期间，企业会不遗余力对员工因材施教，开展专项的精细化课程培养，例如导师辅导、专业技能培训、“筑梦格力” 大学生训练营、一线生产实践、工作绩效辅导等培养形式。通过这种自主培养，能够使员工更符合企业的需求，也能在实践中感知、熟悉企业文化。

（三）灵活的岗位轮换

人才自主培养培养模式还有一个好处是更容易使员工实现内部的岗位轮换和转化。多年以来，格力一直坚持“增效不减员工”，一边提升员工的素质，一边通过人力资源的合理配置达到人尽其才。这样一方面员工内心有了稳定的感觉，产生归属感，更容易全身心投入工作；另一方面，内部选拔、岗位转化能够保证新岗位员工与企业价值观、企业文化等的的匹配程度，减少磨合的过程和成本。从 2013年至2015年，格力扩大了模具、自动化制造等部门的规模，这两大部门的总人数超过了1600人，其中大量的员工都是从其他岗位转化而来。

随着产业扩大，产业调整，格力内部的岗位体系也在发生转变，出现劳动力安置问题。为了使员工感受到企业对齐的关怀，格力对每个因整合而出现的多余人员，优先根据专业技能、工作经验结合其它单位需求进行分流安置。对于是研发类、销售类人才的配置科学合理，对于优秀人才，公司采取切实解决优秀人才需求策略，引进人性化的人力资源管理，完成人才的内部消化。

在岗位轮换中，格力还将人力资源管理与自动化相结合，格力用自主培养模式提升员工的素质水平，使一些对员工素质要求不高的低级岗位空了出来。在“用工荒”的背景下，格力大力推进自动化建设，研发机器人投入生产，让经过培训的员工去做更有价值的工作，更好地发挥了人的价值。

（四）赚爆眼球的激励机制

对于忠于企业的员工，格力也以丰富的激励机制来回报，基本上对他们的生活福利负责到底。这么做的目的就是要让员工明白：只要认真工作，一切就有保障。

1.吸引人的“员工房”

格力频繁对员工进行大规模的发放福利，不断吸引着人们的眼球。格力电器董事长董明珠经常高调地出现在人们眼中，并且不断地向公众宣传格力对员工的关怀，她曾向外宣称“要让每一名格力员工享受到两室一厅的待遇”，大有语不惊人死不休的架势。实际上，格力很早就开始建员工房，作为员工大型生活社区的康乐园一期生活园区建筑面积超12万平方米，容纳员工1万多人。为了满足员工不同的需求，设计了四房一厅的单身公寓和两房一厅的夫妻过渡房。公寓内热水器、空调、冰箱等各种生活电器和家具一应俱全。除了一般员工之外，格力还为中高端人才筹建规模更大的人才公寓。

格力“员工房”的特点在于在职期间仅有使用权，退休时才能拥有产权。所有的一线员工都可以申请住房，享有住房使用权使得格力对员工“一人一居室”的承诺得以大规模实现。不过，如果员工想要拥有房子产权，员工必须一直在格力工作到退休。董明珠坦言：“两房一厅，最基本的。你不走，在这里，这房子就属于你了”，又说道：“我是为格力付出的员工所做的贡献，给他们回报的。不是给中途离开的人的。”正如格力“忠诚第一”的人才观一样，只有一直留在格力的员工才能获得住房产权的回报。这种做法在一定程度上减少了员工的流失。在企业扩张的关键时期，人才的出走对于企业影响甚至可以说是致命的。格力可以说是以加大培养激励机制的成本为企业“买”了一份“人才流失险”。

2.送手机送汽车

除了“送房”之外，2016年底，格力为入职满三个月的全体员工每人每月加薪1000元。紧接着，董明珠又于2017年初宣布公司员工人均年终奖1万元以上，另外人均送一台格力手机，引发业内讨论。此外，格力与新能源汽车领域开展了一系列的合作，并承诺未来会把汽车赠与员工使用。

对此，中国家电行业研究专家、中怡康市场研究机构品牌中心总经理左延鹊表示：“企业在发展的过程中致力于保护员工的福利，强调企业的社会责任，以让员工和企业结成命运共同体，无论是实行还是空谈，董明珠这种说法值得肯定。”

挖掘和调动员工的积极性一直是格力的企业管理中重要的一部分。董明珠作为雇主形象的代表，频频高调亮相，表达对员工激励制度的关心，有利于其建立一个对员工充满关怀的雇主形象，也能增强企业的凝聚力和员工工作积极性。

【连线雇主】

雇主品牌塑造者简介

一个企业家，必须心中装着国家的尊严，才有可能走向全世界。心中装着国家，心中装着员工，心中装着全球消费者，才会喊出“让世界爱上中国造”，这是一个企业家的历史情怀。

—珠海格力电器股份有限公司董事长 董明珠

董明珠，“2016年十大经济年度人物”之一， 1954年8月出生于江苏南京，曾任珠海格力集团有限公司董事长、董事、法定代表人等职务，现任珠海格力电器股份有限公司董事长、总裁。

董明珠自从1990年加入格力以来，就以一种极致的状态投入工作，在格力工作初期基本没有休过年假。在格力工作两年后，她就达到了占整个公司1/8的销售额，在企业最困难的时候接过了经营部长一职，并带领企业走出困境。她领导的格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。强悍与强硬一直贯穿于董明珠的格力生涯，董明珠是家电企业中唯一和强势渠道商国美唱对台戏的人。也正是这种强悍的性格，使董明珠获得“营销女王”的称号。2004年11月，她被评为“2004年度中国十大营销人物，2005年荣登美国《财富》杂志评选“全球50名最具影响力的商界女强人榜。2016年9月，董明珠在《财富》全球50大最具影响力女性中排第11名。

虽然董明珠是一个营销天才，但她认为只注重营销的企业难以长足发展，并因此和小米雷军产生了赚爆眼球的“10亿之赌”。作为一家老牌家电企业掌门人，董明珠坚持走创新发展的道路，投入巨资自主研发，自己掌握核心科技，作为全国人大代表的她也提出发展新能源技术有助于中国实现强国之梦，只有创造才能彻底改变中国制造。

对待人才上，强硬的董明珠却能让员工都对她服服帖帖，这与她“忠诚第一”的人才观和对员工细致的关怀关系密切。自掏腰包送手机送车、为被打员工发声、力推员工房等热点事件为她塑造了一个员工强有力的靠山的雇主形象。对于企业间愈演愈烈的挖人现象她表达了自己的不满：“国家鼓励各企业进行创新，但并没有鼓励大家进行偷人”。在她眼里，只有自己培养的，忠于企业的员工，才是真正的家人。